牛人们是如何训练自己思维方式的？

上帝给你关上了一扇门，一定也为你关上了一扇窗。

牛人总是在各方面都轻易地碾压我们，当我们还在为四六级苦恼时，别人已经考了雅思、托业。当我们还在为考研焦虑时，别人已经以第一名的成绩保研了。当我们想工作时，人家已经进入五百强企业了。

这些牛人天生就这么厉害吗？当然不是，有部分人是从小优秀到大，有部分人是后来者居上，他们是后来通过不断地努力，升级自己的思维方式成长起来的。所谓差距就是因为思维方式的不同造成的。

我们应该如何训练自己的思维方式呢？

1、目标思维

一切行动围绕目标出发才能更快地到达目的地。

2、迭代思维

产品会迭代，人也需要迭代。你现在是这个领域内的牛人，但是并不代表几年以后你还会是这个领域内的牛人。时代发展变化极快，大家都在不断迭代自己，付出多少努力才能留在原地。

3、整合思维

牛人之所以是牛人，就是因为他集各家之所长，不故步自封，吸收各种有用的知识。你会发现他们大多喜欢与人沟通，交流思想，喜欢听音乐、看电影、欣赏艺术品，有自己独特的见解。

4、利他思维

先利人才能利己。我想大家都听过一个故事：有一个盲人夜间走路总会提着一个灯笼，别人问他，你又看不见，为啥什么还要打灯笼呢？他说这样别人可以看见路和我，就不会撞到我了。他真的是很聪明。

还有聪明的婆婆也是如此，对自己的儿媳妇非常好，不管谁的错都会骂儿子，儿媳妇感到非常地温暖，家里没有婆媳矛盾，夫妻矛盾也很少有。因为婆婆知道，对儿媳妇好，儿媳妇会对自己的儿子好。

训练思维方式需要培养目标思维、迭代思维、整合思维和利他思维。

你有什么训练思维方式的好方法呢？欢迎在下方留言讨论。

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其他网友对牛人们是如何训练自己思维方式的？的观点：

好吧，我假装自己是牛人，以砖家的身份来谈谈，欢迎大家拍砖。

给大家介绍一个非常牛逼的东西。

六西格玛流程步骤：

六西格玛管理最初主要用于生产管理与绩效改进。当然，实际上，它的应用远不止于此，可用于学习和工作的方方面面。

假设这样一个情形：“你是某房地产公司销售经理，你亲自招聘的某下属绩效一直不佳，你打算怎么办？”

头脑最简单地就是：开除！

头脑聪明一些的肯定会说：“那得看情况了”。

不错，但是看什么情况呢？具体该怎么处置？

我们也可以借助“DMAIC”改进工具进行分析：

一、（Define）界定/描述

我们都知道应当先问“是不是”，再问“为什么”。

比如，你劈头就问，“为什么高学历的都混不好，都在给低学历的打工？”

这就明显不合逻辑了，应当先质疑这个问题本身。

同样的道理，此处对于下属的处置首先是要对现状进行界定和描述。

对于这个下属，我们有没有相应的目标或标准？设定的绩效目标或标准是什么？目前他的绩效到底如何？有什么数据或者材料来支持或证明？

二、（Measure）测量/评估

绩效不好，到底是有多不好？离目标差距有多大？问题是否严重？

这两步（界定/描述与测量/评估）是前提，首先必须确定它是一个真正的问题，比如你的这个信息源是其他员工，万一是有人恶意告状、搬弄是非呢。

三、（Analysis）分析

对问题进行界定和评估之后，确实是绩效不好。

那么，是什么因素导致了绩效不佳呢？

外部环境因素or内部组织因素还是员工个人因素？

如果是外部环境因素，员工自己能不能控制？

如果是内部因素，是激励机制的问题，还是资源不足的问题，或者说是流程方面有障碍，等等；

如果是自身的因素，是动机和态度问题，还是能力问题，能力问题的话到底又是哪些方面能力不行？

四、（Improve）改进

界定了问题，明晰了原因，就要寻求改进对策与方案了。

对策和方案一定是和原因相挂钩的：

如果是外部环境因素，员工又不可控，那我们也不能对人家咋样吧；

如果是内部组织因素，那看看我们自己能做什么，把能做的给做了，不能做的，就向上反映吧；

如果是员工个人的因素，是态度和动机和问题，那我们就要考虑我们的激励机制有没有问题，如果是能力中的知识欠缺，我们就要看看哪些是能够通过培训加以解决的吧；

如果是个人的问题，我们首先应该看能否帮助他改进，如果实在没有办法，有没有可能调岗，还不行那最后只有淘汰，因为不合适啊，淘汰的话呢又要考虑法律相关的规定，要合规合法。

如果能够分析到这个程度其实已经算是不错了。

但实际上，还不够，还有最后一步，监督控制以及预防再发生。

五、（Control）控制

这里主要涉及到预防再发生及标准化。

啥意思呢，这个人是我亲自招来的，但是绩效就是不好。

这说明我当初的招聘工作可能做得不够，那我就要回去考虑，我招聘当中哪个问题做的不足导致选错了人，是招聘标准问题，渠道问题，还是面试考察方法的问题，要去尽可能改进。

虽然没法做到百分百准确，但应尽可能准确，不断追求卓越嘛，这样也才能预防问题再发生。

整个分析流程见下图：

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