丰田章一郎的美国工厂_浮光掠影知识网

1981 年 1 月 29 日，哥伦比亚广播公司制作的 " 丰田入侵 " 纪录片在美国播出，一边是丰田汽车源源不断下线，另一边则是 " 汽车之城 " 底特律的萧条与落没。

此时的日本汽车去年年产量达到 1100 万辆，超越美国成为世界第一。与此对应的则是美国的三大汽车公司经营业绩直线下降。克莱斯勒 1980 年亏损高达 17 亿美元。福特公司 1980 年亏损 15 亿美元，均创下历史最高亏损记录。通用亏损 7.63 亿美元，这也是通用自大萧条以来出现的第一次亏损。

面对来势汹汹的丰田，克莱斯勒和福特两家公司联合向国际贸易委员会正式对日本提出反倾销诉讼，指控 " 丰田向美国市场倾销汽车 "。美国汽车工人联合会发起了打砸日本车行动，愤怒的美国工人开始大规模打砸丰田汽车。

同时美国政府出手，对日本汽车出口数量进行限制。1981 为 168 万辆，1982 年则限制为 193 万辆，日本政府只能答应美国的条件。为了避免美日两国之间可能发生的贸易战，日本首相的中曾根康弘甚至冒着巨大的政治风险，在日本国家电视台发表演说，恳求每个日本人去买 100 美元的美国商品。

美国三大汽车公司怎么也没有想到，几十年前还在学习美国式生产的 " 学生 " 丰田，如今摇身一变，成了它们的 " 老师 "。

" 学生 " 丰田

在丰田公司诞生的 1933 年，正是福特生产模式大行其道的时代。1934 年，丰田公司派技术兼作业部长管隆俊访问美国。他在四个半月时间里，总共访问了 130 家工厂、7 个研究所和 5 所大学。1938 年，营隆俊设计指导的丰田第一座批量生产工厂 -- 举母工厂竣工，在布局上该工厂完全参照福特公司，甚至也像福特工厂一样在车间内设置参观通道并配设备公司简介书，采取了生产开放方针。

二战结束后，丰田公司再次掀起学习福特的浪潮。为了学习福特的生产技术，1950 年，丰田公司的常务董事丰田英二来到福特工厂当起了实习生，不仅旁听福特的管理者讲座，还来到生产现场与福特的普通生产工人直接交流，询问了一些生产方面的问题。

这种企业管理者下基层与员工交流的方式在福特公司极其罕见，这些处于底层的车间工人自然也愿意与丰田英二聊天，有些人甚至还会将自己的工作内容演示一遍给他看。

这次美国之旅给丰田英二带来了极大的震撼，他意识到，" 福特的生产方式是专门为美国的生产现场设计的，完全照搬到日本并不能充分地发挥作用，我们必须采取适合自己的方法才能赶超美国。"

而一位美国工程师的话给丰田英二新的灵感，" 福特以前是一家乡镇工厂。乡镇工厂的时候，福特反倒能生产出好汽车。" 丰田英二明白，自己已经找到了超越福特的方法。" 丰田就算一直做个乡镇企业也没什么不好的，我们要继续坚持以工作服精神来生产汽车。"

丰田没有照搬福特的大批量生产方式，而是优化了整条生产线，尽可能降低汽车生产的成本。为此，丰田公司机械厂厂长大野耐一在福特模式的基础上，制定了丰田生产方式。与福特生产模式要求员工只负责一项工作不同，大野耐一要求员工 " 一专多能 "，即一个人可以操作五六台机器。

此外他还发明了 " 看板 " 和 " 安灯 " 两种管理工具，让丰田的领导人员可以更好的进行现场管理。进一步提高工作效率，降低成本。1962 年，丰田的汽车产量突破 100 万，这时的丰田，已经不满足于当福特的 " 学生 "，它决定进入美国市场，跟它的 " 老师们 " 正面交锋。

从学生变成老师

丰田很快就得到了机会，20 世纪 70 年代，借着石油危机的东风，省油、耐用、价格低的日本车立刻得到了美国人的欢迎。以丰田为首的日本车迅速占领美国市场。

同时美国车企引以为傲的生产模式也遭到了挑战。越来越多的车企开始研究和学习丰田模式，成为了丰田的 " 学生 "，昔日的学生如今变成了老师，这种强烈的落差感让美国社会开始集体抵制丰田。

在这种情况下，1982 年丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司，重新合并为丰田汽车公司，丰田英二担任会长，新一任社长正是丰田章一郎，他面临最大的挑战，就是在美国人抵制日货的大背景下，尽可能保住丰田的销量。

临危受命的丰田章一郎，开启了大刀阔斧的改革。1983 年，丰田与通用签署合资协议，成立新联合汽车制造公司，这也是美国第一家合资汽车公司。丰田不仅雇佣了当年带头打砸丰田汽车的工会会员，还会将工厂中的经验丰富的美国工人带回日本 " 深造 "，让他们学习丰田的管理经验，培养成为产品线的负责人。

1988 年，由丰田独资成立的肯塔基工厂正式投产，时至今日，这里依旧是丰田在北美最大的工厂，至此丰田成功打入北美市场。即使当时的丰田，已经成为了世界第一，但在面对曾经的老师时，依旧摆脱不了骨子里的卑微。

丰田前名誉会长张富士夫曾在肯塔基担任丰田工厂的法人社长，为了跟工厂里的美国工人搞好关系，他在任 8 年的时间里，每周六都坚持邀请当地员工来自己家里做客。

不仅如此，对于美国工厂的管理人员，张富士夫沟通起来也毫无架子。由于某个零件出现了问题，丰田的一条生产线停了 15 小时。第二天，张富士夫就将负责人保罗 · 布里吉叫到了办公室，张富士夫不仅没有开除他，还向他鞠躬致谢：" 保罗先生，我们工厂刚刚成立不久，正处于关键时期。这 15 个小时辛苦你了。多亏了你，生产才能恢复运转，非常感谢。"

正是这种卑微低调的处理方式，帮助丰田顺利度过危机，到 1990 年，丰田在美国的销量突破 110 万辆，成功在美国市场实现扩张。

虽然从 " 学生 " 变成了 " 老师 "，但丰田依旧明白美国市场所蕴含的强大能量。为了获得 " 学生 " 的青睐，成为 " 老师 " 的丰田依旧用极低的姿态，积极融入美国主导的经济大循环中，用一种妥协的艺术谋求到了企业的更大发展。

最后的话

回顾战后日本产业与美国经济主体的关系，泾渭分明的分成了两个阶段：1956 年 ~1973 年的承接和模仿；1974 年 ~1990 年的竞争和部分超越。

日本经济最初通过劳动密集型产业结构承接美国的低端制造业产能，并在不断地产业升级中，逐渐培养具有全球竞争力的优势企业。日本企业在汲取了美国主导的科技浪潮和全球化的营养后，最终成为了撼动美国经济地基般的存在。

卧榻之侧岂容鼾睡，在美国国际影响力登峰造极之际，对日本产业施压就成了时代的必然。这是丰田章一郎那一代日本企业家，在昭和年代 " 日本可以说不 " 的激烈氛围下，不得不正视的时代命题。

丰田章一郎通过一种向美国人倾囊相授的姿态，赢得了美国人的慷慨认可，最终让丰田在世界第一车企的宝座上做踏实了。与本就在政治上附庸于美国的日本不同，中国产业今天面对的局面则更加复杂。

一方面中国的产业升级尚在途中，部分产业链中还存在着严重的被卡脖子现象；另一方面中国在部分产业上，已经在全球极具影响力，是美国推卸国内压力的绝佳靶子。

如果说丰田章一郎当面面对的是压力和发展的独木桥，今天中国企业所面对的就几乎是钢丝绳。

前两年福耀玻璃在美国建厂的纪录片大火，尽管压力还并非来自官方，玻璃大王曹德旺的进退失据。还是被放在大众面前热议。玻璃产业并非关乎关键技术的先进行业，在新能源革命如火如荼的当下，曹德旺的福建老乡曾毓群则更面临着架在火山烤的严峻局面。

2018 年宁德时代正式超越松下成为全球出货量最大的动力电池企业，这一年宁德时代也开始谋求全球化布局，并成功在德国投资建厂。本也有意在美国进行布局，但这一年中美激烈的贸易摩擦使得宁德时代的美国建厂计划搁浅。

新能车的产业趋势越来越明确的同时，美国也采取了一系列产业保护政策。今年美国政府颁布《通胀削减法案》，规定新能源汽车所搭载的动力电池，须有 50% 以上的电池部件和材料在北美生产，才能获得一份 3750 美元的税收补贴。同时，原材料本地化比例会逐年提升，到 2029 年须达到 100%。

这一度将宁德时代的美国建厂之路堵死，但政策是死的，企业家是活的。

2 月 14 日美国福特汽车宣布将投资 35 亿美元在密歇根州建设锂电池厂，宁德时代提供技术支持。传闻称两家公司将采用一种新的所有权结构，福特将拥有工厂 100% 的股权，而宁德时代将运营工厂并拥有制造电池的技术。美国汽车工业的新能源发展需要来自中国的技术，在中美对立的大环境下，中美产业尝试用一种更灵活的创新合作绕开来自美国的产业政策压力。

工业领域的竞争从来是规模和技术的交迭更新，失去规模的技术奇技淫巧，失去技术的规模傻大黑粗。

中国在新能源车领域积累起来的竞争优势，正是在引进了特斯拉的先进技术的同时，利用了中国广阔深厚的市场培育起了一个完整的产业链条，在技术和市场之间殊为不易的构筑了效率的竞争优势。

这样的优势并不是天经地义的，宁德时代如今作为全球锂电池产业的领跑者，在行业战火烧至正酣时，必须要进一步与全球大市场融合。如果在这个时候仅仅守住国内市场，身后虎视眈眈 LG 新能源和松下随时准备弯道超车。

根据能源市场调研机构 SNE Research 发布的数据显示 2022 年 1-11 月，宁德时代、比亚迪、LG 新能源、松下的全球动力电池装车量份额占比分别为 37.1%、13.6%、12.3%、7.7%。中国锂电池企业的领先优势还远没有到一骑绝尘的地步，美国市场对所有玩家来说都至关重要。

但想要拿下美国市场，又何尝容易。一方面需要向美国产业进行反补来安抚美国燥热的意识形态；另一方面则必须要将中国产业千辛万苦积累起来的技术优势构筑成竞争壁垒。

国内对于宁德时代这样如今在全球具有领先地位的科技龙头企业，也有着更多的期待和要求。在全球激烈竞争中，中国企业要进行对外的技术输出势必会引起质疑。福特与宁德时代的合作刚一公布就引发了激烈关注，在 2 月 17 日，传出相关合作可能搁浅的消息后，宁德时代股价如水银泻地般暴跌。

既要讲究市场经济的竞争合作，又要顾忌中美对抗大环境，还要为双方国内的压力提供解释，这无疑是一条难比登天的道路。

丰田的美国工厂建在全球化如火如荼的上世纪八十年代，我们所面对的却是一个更加复杂宏观环境。这中间的平衡艺术，是时代交给中国这一代企业家的命题。